Aile şirketlerinde strateji, finans,
operasyon ve yönetişimi
tek bir yönetim sistemi altında birleştiriyoruz.

Hürriyet Gazetesi'ne verilen ilk insert sonrasında mağazada sipariş kuyrukları oluştu.

İlk bakışta bunu başarılı bir reklam kampanyasının sonucu olarak okumak mümkündü. Ancak müşterilerle birebir çalıştıkça asıl farkın başka yerde olduğunu gördüm.

O dönemde sektör ağırlıklı olarak hazır yatak odası ve yemek odası takımları satıyordu. Müşterinin karşısına tamamlanmış bir ürün grubu çıkıyor, seçim alanı büyük ölçüde bununla sınırlı kalıyordu.

Biz ise mutfak sektöründeki modüler düşünceyi mobilyaya taşıyan farklı bir sistem sunuyorduk. Müşteri ihtiyacı olan modülü, ölçüyü, rengi ve kumaşı seçebiliyor; AutoCAD üzerinde kendi yaşam alanına uygun çözümü daha sipariş vermeden görebiliyordu.

Aslında takım satmıyorduk. Müşterinin kendi evine, kullanım biçimine ve zevkine göre oluşturulmuş bir çözüm sunuyorduk.

Kariyerimin çok erken döneminde yaşadığım bu deneyim, sonraki yıllarda büyümeye bakışımı önemli ölçüde etkiledi.

Bir şirketin büyümesini sağlayan şey her zaman daha fazla mağaza, daha büyük reklam bütçesi veya daha agresif bir satış organizasyonu değildir. Bazen asıl büyüme, müşterinin satın alma biçimini değiştiren bir değer önerisi yaratıldığında gelir.

Yönetim hayatımın önemli kırılma noktalarından biri bunu fark etmek oldu.

Toplam şirket kârlılığını görmek yeterli değildi. Hangi ürünün, hangi satış kanalının ve hangi operasyonel kararın gerçekten para kazandırdığını anlayabilmemiz gerekiyordu.

Bu nedenle maliyet muhasebesi ve birim kârlılık sistematiğini yönetim sisteminin önemli parçalarından biri haline getirdik.

Amaç yalnızca finans departmanının daha doğru rapor üretmesi değildi. Satıştan satın almaya, üretimden fiyatlamaya kadar alınan kararların ekonomik sonucunu görünür hale getirmekti.

Ürün maliyetlerini ve kârlılığı daha doğru okumaya başladıkça yönetim tartışmaları da değişmeye başladı. "Ne kadar sattık?" sorusunun yanına "Bu satıştan ne kadar değer yarattık?" sorusu geldi.

Bu bakış fiyatlama, ürün karması, satın alma, üretim verimliliği ve satış kararlarını doğrudan etkiledi. Zaman içerisinde brüt kârlılıkta yaklaşık 8 puanlık bir gelişim sağlandı.

Benim için asıl kazanım yalnızca bu rakam değildi. Şirketin dili değişmişti. Ciro artık tek başına başarı göstergesi değildi. Büyümenin kalitesini de konuşabiliyorduk.

Biz de büyüme sürecinde benzer bir noktaya geldik. ABD operasyonunda QuickBooks ve Storis gibi farklı sistemler kullanılıyor, şirketin farklı bölümlerinde farklı veri kaynakları oluşuyordu.

Problem yazılım eksikliği değildi. Problem, yönetimin aynı şirkete farklı ekranlardan bakmasıydı.

Bu nedenle dijitalleşmeye yalnızca bir ERP projesi olarak yaklaşmadık. Önce şirketin hangi bilgiyle yönetilmesi gerektiğini tanımlamaya çalıştık.

Finans, satış, stok, sipariş, üretim ve operasyon verisinin birbirleriyle konuştuğu; yöneticilerin karar alırken aynı bilgi setini kullandığı bir yapı hedefledik.

Zaman içerisinde şirketin ihtiyaçlarına göre geliştirilen özel yazılım altyapısı bu yaklaşımın önemli araçlarından biri oldu.

Buradaki en önemli öğrenimim teknolojiyle ilgili değildi. Bir şirkete yeni yazılım kurmak, o şirketi dijitalleştirmiyor.

Eğer süreçler tanımlı değilse, veri sahipliği belli değilse ve yönetim hangi göstergelerle karar vereceğini bilmiyorsa teknoloji mevcut karmaşayı yalnızca dijital ortama taşır.

Önce yönetim sistemi tasarlanmalı; teknoloji o sistemin taşıyıcısı olmalıdır.

ABD büyüme sürecinde bunu çok net yaşadım.

Bir mağazanın arkasında şirket kuruluşundan finansmana, leasing ilişkilerinden bankacılığa, depo operasyonundan stok yönetimine, satış sistemlerinden lojistiğe kadar birbirine bağlı onlarca karar bulunuyordu.

Türkiye'de çalışan bazı yöntemlerin ABD'de karşılığı yoktu. Finansman ve leasing süreçleri için farklı çözümler geliştirmek, gerektiğinde stand-by LC gibi araçlardan yararlanmak gerekiyordu.

Büyüme ilerledikçe yaklaşık 2.000 m²'lik depo altyapısı ve onu destekleyecek operasyonel sistem de iş modelinin parçası haline geldi.

Aynı zamanda kullanılan QuickBooks ve Storis gibi sistemlerin oluşturduğu parçalı yapının şirketin büyümesini ne kadar taşıyabileceğini sorgulamaya başladık.

Böylece konu mağaza açmaktan çıktı. Finansmanı, teknolojisi, lojistiği, insan kaynağı ve operasyonuyla kendi başına çalışabilecek bir iş modeli kurma meselesine dönüştü.

Bu deneyim uluslararası büyümeye bakışımı değiştirdi. Bir şirket başka bir ülkede ürün satmaya başladığında uluslararasılaşmış olmaz.

Gerçek uluslararasılaşma, ana merkeze sürekli bağımlı olmadan o pazarda karar verebilen, ölçülebilen ve ölçeklenebilen bir sistem kurulduğunda başlar.

Ancak üretim alanına girdiğimde bambaşka bir tabloyla karşılaştım.

Stoklar, malzeme akışı ve üretim düzeni büyük bir fabrikanın gerektirdiği sistematiği yansıtmıyordu. Şirket fiziksel olarak büyümüş ancak çalışma biçimi hâlâ geleneksel atölye alışkanlıklarını taşıyordu.

İlk refleks üretimi düzenlemek, stokları azaltmak veya yeni süreçler tanımlamak olabilir.

Benim dikkatimi ise başka bir problem çekti.

Şirketin hangi ürünlerde büyümek istediği, markalarının nasıl konumlanacağı ve gelecekte nasıl bir şirket olmak istediği konusunda ortak bir yön henüz net değildi. Üstelik şirketi yöneten aile üyelerinin öncelikleri arasında da farklılıklar vardı.

Buna karşılık işletmenin yıllar içinde geliştirdiği gerçek bir teknik uzmanlık da bulunuyordu: belirli yüzey, kaplama ve bitirme işlemlerindeki üretim bilgisi.

Dolayısıyla asıl soru fabrikanın nasıl düzenleneceği değildi. Bu fabrikanın hangi stratejiyi gerçekleştirmek için var olduğu sorusuydu.

Önce ürün portföyü, marka konumlandırması ve hedef müşteri konusunda ortak karar verilmesi; ardından üretim sisteminin bu stratejiye göre yeniden tasarlanması gerekiyordu.

Bu görüşmede çalışma konusunda benim için de bir koşul ortaya çıktı: karar verici aile üyelerinin tamamı değişimin yönü konusunda mutabık olmadan sürece başlamamak.

Hikâyeyi dinledikçe ilginç bir tablo ortaya çıktı.

İki ortaktan biri tasarım, ürün geliştirme ve marka algısı konusunda oldukça güçlüydü. Diğeri ise operasyon, satış ve ticari yönetim tarafında kuvvetliydi.

Kâğıt üzerinde birbirlerini tamamlayan çok iyi iki ortak.

Üstelik farklı bir malzemeyi dekoratif ürünlerden dış mekân mobilyalarına taşıyarak kendilerine özgü bir ürün dünyası da yaratmışlardı.

Ancak yıllar içerisinde ortakların şirketin geleceğine ilişkin bakışları farklılaşmıştı. Öncelikler farklılaştıkça kaynakların nereye ayrılması gerektiği konusunda da ayrışmaya başladılar. Sonunda ortaklık sürdürülemez hale geldi ve yollarını ayırdılar.

Bence buradaki esas problem farklı karakterlere veya yetkinliklere sahip olmaları değildi. Tam tersine, farklılıkları şirket için önemli bir avantajdı.

Eksik olan, bu farklı yetkinlikleri aynı hedefe yönlendirecek ortak bir stratejiydi.

Tasarım ve marka gücü, operasyon ve ticari yetkinlikle aynı hedef etrafında tutulabilseydi farklı bir yol mümkün olabilirdi. Tasarım ve ürün geliştirme içeride tutulurken üretimde doğru tedarikçilerden yararlanılabilir; sermaye marka, ürün geliştirme ve perakende deneyimine yönlendirilebilirdi.

Belki başarılı olurdu, belki olmazdı.

Ama görüşmeden ayrılırken aklımda şu soru kaldı: Bu ortaklık ayrılmadan birkaç yıl önce masaya ortak bir strateji koyabilseydi bugün nasıl bir şirket olurdu?